OKR é a sigla para Objectives and Key Results (Objetivos e Resultados Chaves).
Trata-se de uma metodologia de gestão, que visa conferir agilidade e foco à administração de um negócio.
Criado na década de 70, no Vale do Silício, o modelo é adotado por empresas de sucesso como Google, LinkedIn, GoPro e Spotify.
VISÃO GERAL
Indicada para aqueles que desconhecem a metodologiaOKR ou que tenham pouca familiaridade com o assunto.
CONTEÚDO PROFISSIONAL
Aqui falamos das rotinas da metodologia OKR e sua aplicação no ambiente corporativo. Recomendamos essa seção para quem deseja aprimorar seus conhecimentos sobre o assunto.
O OKR ganha novos adeptos a cada dia. Mercados cada vez mais desafiadores e o constante avanço da tecnologia exigem empresas ágeis.
Mais do que uma ferramenta gerencial, a metodologia OKR é um potente agente de transformação organizacional.
A seção Visão Geral apresenta a metodologia OKR – Objectives and Key Results de uma forma leve, sem jargões e complexidades desnecessárias. O objetivo aqui é contextualizar o leitor do que o OKR representa na prática.
No final, um caso prático foi cuidadosamente elaborado para que você veja, de ponta a ponta, o OKR em funcionamento.
Ao fim dessa seção, você compreenderá:
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OKR é o modelo de gestão baseado em Objetivos e Resultados Chaves.
Diferentemente do OKR, nos modelos tradicionais, cada área define seus objetivos de forma isolada. Essa abordagem pode gerar resultados não necessariamente alinhados aos propósitos da organização.
O comercial por exemplo, deseja aumentar as vendas. A área financeira, por outro lado, quer diminuir os “calotes”, mesmo que se venda menos. A logística trabalha na redução dos custos de entrega, mesmo que o cliente não tenho a melhor experiência nessa jornada.
Cada área deseja ser o mais eficiente possível. Muitas vezes isso gera incongruências.
A essência da metodologia OKR é a coesão. Todas as forças são direcionadas no mesmo sentido: o sucesso da organização.
Os objetivos individuais devem necessariamente, derivar dos objetivos corporativos.
Com base nos OKRs da presidência, as diretorias definem os seus objetivos. Cada objetivo das diretorias deve impulsionar um ou mais objetivos da presidência.
E essa lógica cascateia até o último nível da organização. Ao final, todos os colaboradores terão objetivos que se atingidos contribuirão de alguma forma aos objetivos da presidência.
Fica claro então, que o pilar do OKR é a maximização da performance coletiva através da “conexão dos pontos”. Entretanto a metodologia é muito maior do que isso. O OKR provê agilidade e engajamento, através da transformação da cultura organizacional.
União, agilidade e foco. É assim que a adoção do modelo OKR ajuda organizações a mudarem de patamar.
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Em uma orquestra, o maestro conduz os instrumentistas, de modo a atingir a plena harmonia entre sons e resultar em uma bela sinfonia.
O funcionamento de uma empresa de sucesso, não é muito diferente disso. Difícil ver uma empresa funcionando assim, hein?
O mais comum são empresas com atividades desalinhadas e conflitantes com os objetivos gerais do negócio. Muitos fatores levam a isso, por exemplo:
Estratégia: A administração não tem uma estratégia clara ou desconhece os Fatores Críticos de Sucesso (CSF) do negócio.
Comunicação: Inexistência de um processo eficiente de comunicação. Consequentemente, os colaboradores não sabem o que se espera deles.
Conflitos de interesse: Quando por ação ou omissão, a administração possibilita ou incentiva os colaboradores a agirem por interesse próprio, de forma consciente ou não.
Falta de controles: A organização é incapaz de supervisionar suas operações.
Falta de percepção: Os colaboradores não percebem como e quão importante é o resultado de suas atividades para o sucesso da organização.
Engajamento: Não existe vínculo emocional dos trabalhadores com a empresa e seus objetivos estratégicos.
A metodologia OKR, contribui na solução desses problemas.
Mais do que um conjunto de processos e ferramentas estratégicas, o OKR cria uma mudança de mentalidade, fundamentada em: agilidade, foco e engajamento.
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Cada vez mais, mudanças de tecnologias e mercados impõem desafios às organizações. Ser ágil nunca foi tão necessário.
Normalmente os OKRs são trimestrais. Isso porque, três meses é um período considerado ideal para planejar e executar estratégias curtas.
Ademais, cria-se uma rotina de revisão estratégica mais frequente do que o costumeiro período anual.
Outro fator positivo, é o ritmo. Mandando para longe o clima de marasmo e mesmice. Manter-se em movimento, respirando novos desafios a cada três meses, contribui à manutenção do posicionamento e o processo criativo do time.
Para Wodtke (2016) os objetivos são atingidos se “assados” diariamente, com reuniões e e-mails semanais de status. Em suma, monitoramento constante dos resultados.
É importante ter em mente que, estar um passo à frente é uma questão de ação. Procrastinação em um ambiente competitivo é uma omissão grave, e cobra o seu preço.
A metodologia OKR estabelece a definição de poucos objetivos. O ideal é que cada colaborador tenha no máximo 3 (três) por período.
Atribuir um número elevado de objetivos desfoca a organização. Sem falar no caos corporativo que se cria, onde tudo é prioridade e nada é bem feito.
A organização não para. Problemas surgem, melhorias são necessárias, atividades importantes precisam ser cumpridas. Nada disso deve ser ignorado.
Entretanto são rotinas e, portanto, não devem ser tratadas como Objetivos Chaves da organização.
Os objetivos devem ser meticulosamente escritos.
As frases atribuídas aos OKRs devem ser claras, convidativas e estimulantes.
Engajar a equipe em prol de um resultado, é fundamental para que um objetivo seja alcançado.
Pelo fato dos objetivos individuais se interligarem aos da presidência, cada colaborador consegue perceber como sua ação é impactante.
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Quanto a eficiência da metodologia não há o que se discutir. Exemplos de sucesso não faltam.
Grandes empresas, que provavelmente você conheça, adotam a metodologia OKR. A maioria delas lidera ou domina o mercado.
Atribuir o sucesso delas exclusivamente ao OKR, seria algo até injusto. Cada uma delas, faz muito bem o que se propõe a fazer.
Contudo, é notável a cultura organizacional dessas empresas. Aderir ao modelo OKR deu o foco, engajamento e agilidade nas ações. Com certeza, isso contribuiu e muito para o sucesso dos negócios.
Entretanto, como tudo na vida, o OKR também tem seus fracassos.
A metodologia surgiu no Vale do Silício. Na época, o OKR gerou grande empolgação entre as empresas de tecnologia.
Muitas delas correram para implementar a metodologia, esperando uma solução milagrosa para os seus problemas.
Em muitos casos, as empresas enxergaram o OKR como um conjunto de ferramentas aliadas a processos específicos que criam objetivos corporativos. O OKR não é só isso.
Wodtke (2016) diz que: um bom objetivo é uma ferramenta poderosa, mas não é suficiente. A real força do OKR está em descobrir como viver os objetivos diariamente, como um time. A liderança da organização precisa assegurar que a organização viva os seus objetivos.
Sem uma mudança na forma como o negócio é administrado e sem a adesão de 100% da empresa, o OKR não funciona.
Outras empresas até compreenderam isso, porém não entenderam que era um processo de construção.
A metodologia OKR construída por uma organização não é replicável. Não adianta pegar um modelo pronto, e simplesmente botar pra funcionar ou fazer pequenos ajustes.
Trata-se de algo que a empresa desenvolve, é “pessoal e intransferível”.
Sem disposição para esperar, errar e corrigir, o OKR fica somente no campo da empolgação.
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A melhor forma de entender os conceitos do modelo de gestão baseado em Objectives and Key Results, é vê-lo funcionando na prática.
A seguir um exemplo, especialmente elaborado (fictício) para fixar os principais fundamentos da metodologia.
A Wedding Tour é uma agência de turismo, especializada em pacotes de lua de mel. No mercado há mais de 20 anos, após o falecimento do seu fundador a empresa entrou em um período conturbado.
Mesmo com uma ampla rede de parceiros, e ser relativamente conhecida no mercado, a agência chegou muito próximo da falência.
No final do ano passado a empresa foi adquirida por um grupo estrangeiro. Os novos acionistas contrataram uma CEO, incumbida de recuperar o negócio.
O planejamento estratégico foi redesenhado. A missão da empresa passou a ser o reconhecimento como: A agências de viagem dos sonhos das noivas.
Os novos acionistas dividiram o desafio da presidente em duas partes:
A primeira impressão ao assumir o cargo, foi de completa bagunça e desânimo dos colaboradores.
Entusiasta da metodologia baseada em OKRs, ela identifica o momento como sendo ideal para remodelar a empresa.
Ela contrata uma consultoria para a implementar a metodologia. A consultoria atua como um PMO.
A presidente define seus OKRs pessoais:
Com o suporte da consultoria, a presidente apresenta seus objetivos à diretoria.
Ao final da apresentação, a diretoria e o líder OKR da empresa agendam uma reunião de trabalho.
Cada diretor recebe como lição de casa, trazer sugestões de objetivos para suas áreas, que se conectem com os OKRs da presidência.
Uma semana depois, a reunião é realizada e os OKRs dos diretores são validados pela presidente.
Vejamos como a diretoria financeira estabeleceu seus OKRs. Lembrando que o ideal é nunca exceder 3 objetivos por período.
Primeiro, o diretor financeiro faz uma reflexão. Como orientado pela consultoria ele mapeia quais indicadores (KPI) dos objetivos da presidente ele poderia contribuir.
Resultando na seguinte tabela:
O diretor financeiro, sabe que tem diversos problemas na área. Entretanto, ele enxerga uma oportunidade específica nas cobranças.
Priorizando esse problema, ele contribuiria para conduzir a empresa a outro patamar.
Por lógica, todos os problemas da área devem ser resolvidos. Mas por agora, cobrança é o problema que se resolvido o elevará ao posto de “herói”. Criando um prazer e satisfação pessoal muito maior.
Além disso, ele se estabeleceu outros dois objetivos, que contribuirão diretamente com os objetivos da presidente.
Ele define como OKRs da área financeira os seguintes objetivos:
Assim como ele desenhou objetivos ligados ao cargo imediatamente acima ao dele (presidente), agora é a vez dos gerentes de sua área desenharem objetivos que conectem com o seu.
E assim vai até o último nível de colaboradores da empresa.
Perceba como um único objetivo da área financeira, consegue contribuir com todos os objetivos da presidência.
“Trucidar as cobranças indevidas” ajudará a presidente a ficar mais próxima dos seus objetivos. Veja, como os OKRs da diretoria financeira contribuirão para isso:
FAZER AS NOIVAS SUSPIRAREM:
VIRAR A SETA DO RESULTADO PRA CIMA
BALANÇAR O MERCADO DE VIAGENS
Veja no quadro a seguir, como os OKRs da diretoria financeira se amarram aos OKRs da presidência:
Cada uma das diretorias (Marketing, RH, Vendas, e etc…) fará exatamente o mesmo exercício.
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Descrever o passo a passo aqui na seção Visão Geral, seria algo extenso e esse não é o propósito.
O importante aqui é entender como os objetivos se interligam e como todos os funcionários da organização passam a ter papel ativo no sucesso da empresa.
Recapitulando então:
Bom, vamos falar da sequência então de uma forma bem resumida:
Depois de validados os objetivos devem se tornar públicos (divulgados e acessíveis). Não há confidencialidade, nem de objetivos e nem de atingimentos.
Ao final do período os KPIs são medidos, de baixo para cima (presidência). Comemorar o que foi atingido e aprender com o que não foi alcançado.
O propósito desta seção é falar sobre o OKR, sob a perspectiva de trabalho.
Serão abordados então, as principais atividades e os desafios que o modelo inflige no dia a dia de quem o utiliza.
O OKR é uma metodologia extensa e repleta de nuances. Logo, não é viável condensar todos os possíveis cenários de trabalho em um único local.
Caso necessite de algum conteúdo suplementar, a Bibliografia ao final contém todas as obras utilizadas na elaboração desse conteúdo.
Existem dois pontos fundamentais no processo de concepção do modelo OKR: Apoio e Estrutura.
Não há o que se pensar em OKR, se essas duas bases não são sólidas. Elas representam para o modelo o que uma fundação é para uma casa.
Se o topo da administração não “compra” a ideia, o modelo com certeza irá ruir mais adiante. Basicamente por três motivos:
Patrocínio: A administração precisa ter claro que se trata de um processo construtivo. Demanda tempo e reparos ao longo dessa implantação. Os resultados não são imediatos e a administração precisa “bancar” essa ideia para que no médio prazo os resultados comecem a aparecer.
Adesão: Por se tratar de uma mudança organizacional, quem dita o ritmo é o topo da pirâmide. A base precisa ver mudanças nos níveis superiores para então replicar o novo padrão de comportamento; e
Operacional: O ciclo do OKR requer ação direta do topo da organização. Todo ciclo começa de cima para baixo. Se não houver comprometimento e disciplina na adoção da metodologia, as chances de sucesso são ínfimas.
Estrutura é igualmente fundamental. Operacionalizar os ciclos do OKR sem pessoas e ferramentas exclusivas é praticamente inviável.
Todos os colaboradores precisam ter objetivos traçados no período. Os objetivos precisam se conectar e fazer sentido entre eles.
Sem pessoas voltadas exclusivamente para centralizar essa gestão, o processo se perde e não se conversa. Controlar esses objetivos e resultados sem uma ferramenta adequada é muito difícil também.
Em suma, sem estrutura também não funciona.
A seguir esses tópicos serão detalhados.
Com frequência o interesse em adotar o OKR surge no alto escalão da organização. Nesse caso, apoio provavelmente não será um problema.
Porém, nem sempre é assim. A perspectiva OKR pode surgir de fontes externas, como consultores, ou internas através de conselheiros ou outros níveis organizacionais.
O fato é que, a alta administração tem que estar engajada e convencida sobre os benefícios da implantação metodologia.
A melhor forma de se fazer isso, é demonstrando os benefícios do modelo, e mais do que isso, apresentar casos de sucesso.
Existem inúmeros casos disponíveis na Internet.
Há dois casos particularmente especiais: Intel e Google.
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O caso Intel é icônico, pois remonta a origem da metodologia OKR.
No início dos anos 70, a Intel, que até então fabricava cartões de memórias, desenvolve a tecnologia de microprocessadores.
O sonho do computador pessoal, PC – Personal Computer, em breve seria realidade. Essa tecnologia promoveria uma revolução no modo de vida.
Andy Grove, um dos cofundadores da empresa, de imediato percebeu o que aquela tecnologia representava.
Como preparar a empresa para liderar a popularização dos computadores?
Desenvolver a tecnologia era uma coisa. Explorá-la em escala global era algo muito diferente.
Grove percebeu que a empresa não estava preparada, em termos organizacionais, para promover tais mudanças. A oportunidade precisava ser aproveitada, ou algum concorrente poderia explorá-la.
Inspirado no conceito de MBO – Management by Objectives de Peter Drucker, Grove desenvolveu a metodologia denominada OKR – Objectives and Key Results.
A metodologia de Grove foi construída com a proposta de alinhar os colaboradores em torno do que era prioritário na transformação da empresa. A Intel que fabricava cartões de memória, deveria se transformar em líder no mercado de microprocessadores.
A transformação foi considerada um sucesso. Anos mais tarde (1979), Grove assumiria o comando da empresa onde permaneceu até 1998.
A Intel, que até então faturava anualmente U$ 1,9 bilhão, alcançou o patamar de U$ 26 bilhões anuais sob o comando de Grove (Pines, 2018).
Hoje a empresa é líder global na fabricação de microprocessadores, com cerca de 65% da fatia do mercado (Statista, 2020).
O Google adotou o modelo OKR logo no começo, quando ainda era uma startup.
A metodologia foi introduzida por Jonh Doerr, quando se tornou investidor da empresa em 1999.
Ao chegar na empresa, ele percebeu que ali era um caldeirão de ideias, porém sem uma metodologia que as tirassem do papel.
Doerr trabalhou com Grove e acompanhou de perto o desenvolvimento do modelo OKR na Intel. Ele decide então, propor à Larry Paige e Sergey Brin (fundadores da empresa) e à poucos funcionários que havia na época a adoção desta metodologia no Google.
No livro Measure What Matters, Doerr relata que ao final da reunião o time estava intrigado com a nova abordagem (apud Marr). Entretanto, logo no início das discussões os líderes compreenderam como o OKR seria útil na organização.
A companhia utiliza o OKR até hoje.
Em pouco mais de 20 anos, a pequena startup viria a se tornar a 5ª maior empresa do mundo (Statista, 2020) com um faturamento anual de U$ 162 bilhões em 2019 (Macro Trends, 2020).
Para que a metodologia flua de forma eficiente, é necessário estabelecer uma estrutura de pessoas exclusiva à gestão dos OKRs.
Por ser uma rotina que mobiliza a empresa inteira, é necessário um ponto central de gerenciamento. Caso contrário os objetivos se dispersam, perdem qualidade e o modelo fica incompleto.
As principais atribuições dessa estrutura são:
Essa gestão pode ser feita por uma área própria ou terceirizada.
Caso a empresa esteja implementando a metodologia, o ideal, é que se inicie com uma gestão terceirizada especialista em OKR.
Gradativamente, respeitando a curva de aprendizado a organização deve estruturar a sua própria área.
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Gerir os objetivos e a medição dos resultados requer uma ferramenta apropriada.
Existem no mercado, diversas opções de softwares e aplicativos específicos para OKRs.
O uso dessas ferramentas é indicado por se tratar de soluções completas que permitem dentre outras coisas: conectar e controlar os objetivos, realizar comunicações e dar publicidade as metas e resultados.
A seguir, a lista dos 5 softwares com melhor avaliação dos usuários segundo a GetApp:
O ciclo OKR é o período estabelecido para o atingimento dos objetivos.
Normalmente o ciclo é trimestral. Porém há casos de uso semestrais e anuais.
As seguintes etapas abrangem um ciclo completo:
A fase de construção dos objetivos é crucial para um ciclo de sucesso.
O primeiro ponto a se considerar é: Os objetivos devem ser determinados antes do início do ciclo.
Suponha que o período estabelecido seja o trimestral. Para o ciclo do segundo trimestre, os objetivos devem ser divulgados antes do dia 31 de março.
Esse é um erro muito comum nas organizações. Oficializar os objetivos após o início do ciclo.
Por isso é importante um cronograma detalhado dos ciclos e disciplina. Nada deve ser feito com pressa e tão pouco de forma impensada. Planejamento é essencial.
Os objetivos são frases. Devem ser expressões curtas, simples e objetivas.
Recomenda-se o uso da voz ativa e iniciar a frase com um verbo no infinitivo.
Os objetivos devem ser sempre qualitativos, ou seja, devem estabelecer uma forma de agir ao invés de determinar um limite desejado. Por exemplo:
Objetivo quantitativo: Vender 5% a mais do que no trimestre anterior (Não recomendado)
Objetivo qualitativo: Dominar o mercado no Estado do Rio de Janeiro (Recomendado)
Perceba que há uma certa subjetividade no objetivo. É isso mesmo que a metodologia estabelece. Adiante, na parte de indicadores, a objetividade do OKR será resgatada.
A proposta do objetivo é transmitir aos colaboradores o desejo da organização. É uma mensagem que inspira as pessoas a assumirem o compromisso proposto.
Lembrando que o objetivo deve ser atingível no período do ciclo.
Não se define objetivos que demandem 2 ou 3 períodos. Se o ciclo é de 3 meses, o objetivo deve ser viável de ser atingido nesse período.
Caso haja um objetivo maior, que demande mais tempo de esforço, será necessário fatiá-lo em objetivos menores que caibam em ciclos de 3 meses.
O OKR deve ser desenvolvido com 3 (três) fundamentos em mente:
Clareza: O objetivo deve ser compreensível a qualquer membro da organização.
Engajamento: Deve criar nos colaboradores, comprometimento emocional, com a organização e seus objetivos.
Desafio: Deve estimular a quebra de paradigmas e barreiras.
Wodtke (2016) sugere que a frase do objetivo saia do contexto formal ou protocolar. Se for entendido que uma gíria ou força de expressão causará impacto na equipe, então deve ser utilizado. Exemplo:
Porém, cuidado para não criar frases chulas, agressivas ou desrespeitosas. O efeito pode ser extremamente danoso e até irreparável.
Por exemplo, frases que poderiam ser utilizadas como OKRs:
Formais
Informais
Tenha sempre em mente, que o objetivo deve criar foco. Estabelecer um número excessivo de OKRs contradiz os princípios da própria metodologia.
Tudo tem sua hora, estabeleça como OKR o que é prioridade no momento. Agilidade e pressa são coisas diferentes.
Wodtke (2016) recomenda o limite de 3 (três) OKRs por pessoa.
Por mais que um objetivo seja aspiracional, ou seja, transmita um ideal, sua medição deve ser objetiva.
Além de estabelecer o padrão desejado, o indicador deve quebrar essa subjetividade do objetivo.
“Esmagar a despesa financeira”.
Como saber se a despesa foi esmagada ou não?
É isso que os indicadores fazem, determinam objetivamente quando um objetivo é atingido.
A seguinte reflexão deve ser feita no processo de construção de indicadores: Como saber se o objetivo foi atingido ou não? Que números devem mudar?
Os indicadores de um objetivo (KPIs) podem ser de natureza quantitativa ou qualitativa.
Indicadores qualitativos, são aqueles que medem uma percepção. Em outras palavras, como alguém percebe ou se sente perante algo. São imbuídos de subjetividade.
Um bom exemplo, são as pesquisas de satisfação. Quando um cliente é convocado a dar uma nota, classificar uma determinada afirmação ou até mesmo dizer sim ou não.
Já os indicadores quantitativos, são absolutos, ou seja, incontestáveis. Registram um patamar ou evento ocorrido.
Por exemplo, o número de carros em um estacionamento, o EBITDA ou NOPAT da empresa. Não há subjetividade nesses indicadores, eles são simplesmente resultados.
Um OKR nunca deve ser medido exclusivamente por um tipo de indicador (qualitativo/quantitativo).
Deve-se sempre buscar o equilíbrio, para que a metodologia não crie efeitos colaterais.
“É importante ter ambos: uma medida de qualidade e outra de eficiência. Porque de outra forma, os engenheiros poderiam apenas resolver um às custas do outro. Não é suficiente dar um resultado perfeito se for preciso três minutos para isso. Temos que ser relevantes e rápidos”
Assim como os OKRs os KPIs também não devem ser exagerados. Caso contrário medir a performance pode tomar mais tempo do que efetivamente perseguir o objetivo.
Novamente voltamos a recomendação de Wodtke (2016). Devem ser atribuídos no máximo 3 (três) indicadores por objetivo.
Essa etapa requer uma atenção especial.
O modelo OKR pressupõe criar desafios, para que novos patamares sejam alcançados. Não teria então, sentido algum definir metas “mornas”.
Metas fáceis não engajam e favorecem a manutenção do bom e velho feijão com arroz. É um solo fértil para a acomodação e marasmo.
Em contrapartida, metas impossíveis desestimulam a equipe. As pessoas ficam com aquela sensação de impotência e esperando o momento do desligamento. Ao invés de se moverem no sentido de atingir algo, começam a olhar para fora em busca de recolocação.
Uma meta não deve ser criada ao esmo, muito pelo contrário deve ser cuidadosamente pensada. Existem duas perspectivas comuns em gestão OKR para se estabelecer metas.
A primeira é a Moon Shot. Sua tradução literal corresponde à “tiro na lua”.
Consiste em definir uma meta extremamente agressiva, entretanto calibrada por um nível de tolerância.
O Google utiliza essa abordagem. Um patamar definido em meta, tem valor 1. Entretanto se o resultado entregue for de pelo menos 0,7 o trabalho é considerado excelente. Afinal de contas, é muito difícil acertar um tiro na lua.
A segunda perspectiva é proposta por Wodtke (2016). O modelo proposto por ela é baseado no nível de confiança.
Estabelece-se uma escala de 0 a 10 que mede a confiança em se atingir uma meta.
Wodtke estabelece que uma meta na escala 5 é o ideal. Cria-se um desafio viável que fará com que as pessoas busquem se superar.
Nessa etapa a organização já validou todos os objetivos individuais. Os indicadores já foram definidos e as metas estabelecidas. Agora é hora de trabalhar.
O modelo pressupõe que os objetivos individuais sejam públicos. A empresa deve utilizar as tecnologias necessária para dar publicidade e transparência.
Durante o ciclo, deve-se estabelecer uma periodicidade para atualizar os resultados.
A busca pelos resultados, apesar de ser um esforço individual requer monitoramento e mentorias.
Recomenda-se que sejam realizadas reuniões semanais entre lideranças e seus times. Dessa forma, é possível corrigir e impulsionar os rumos dos indicadores que possam estar com problemas.
Essa etapa é de trabalho, incentivo e cooperação.
Ao final do ciclo, os indicadores devem ser medidos de forma final.
O processo de medição e verificação de atingimentos deve ocorrer de baixo para cima, até o último nível.
Após a consolidação dos resultados é possível verificar se há motivos para comemorar ou mais trabalho a se fazer.
É uma excelente oportunidade para identificar as razões de alguns objetivos não terem sido atingidos e como melhorar a performance.
Encerrado o ciclo, é hora de planejar o próximo.