KPI | Crédito: barandrestaurant.com
KPI ou Key Performance Indicator é a ferramenta utilizada pelas organizações, para avaliar a performance de atividades consideradas chaves.
A adoção desse instrumento, permite verificar o atingimento ou não, dos objetivos traçados.
VISÃO GERAL
Aqui introduzimos de forma simples os principais aspectos do KPI. Preparamos um caso prático para auxiliar a fixação desses conceitos.
CONTEÚDO PROFISSIONAL
Nessa seção, abordamos as principais características a serem observadas na implementação e gestão de KPIs no ambiente de trabalho.
CONTEÚDO ACADÊMICO
Área destinada ao estudo dos KPIs, focando principalmente em sua origem e evolução ao longo do tempo.
A adoção de KPI é cada vez mais essencial a sobrevivência das organizações. Com mercados cada vez mais competitivos e segmentados, ter foco é fundamental.
Aqui, vamos introduzir os aspectos básicos do KPI – Key Perfomance Indicator. No final, um caso prático é apresentado visando auxiliar a fixação dos conceitos apresentados.
Após essa leitura, você será capaz de compreender os seguintes tópicos:
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KPI é um indicador de performance. O que o diferencia das demais métricas, é a relevância do que esse se propõe a medir.
Historicamente, organizações ineficientes não prosperam ou até mesmo não sobrevivem. Portanto, observar o nível de performance do negócio é primordial para administrar qualquer empresa.
O conjunto de recursos, ferramentas e processos de monitoramento de desempenho, são conhecidos como SGP (Sistema de Gerenciamento de Performance).
O KPI é o componente do SGP, que institucionaliza os elementos indispensáveis ao sucesso de uma organização, bem como o patamar desejado.
Toda organização desempenha atividades que não são chaves para o negócio.
Por exemplo: pagar boletos. Qual o diferencial dessa atividade no segmento de petshop?
É algo fundamental, sem dúvidas, mas um petshop deve buscar excelência nessa atividade?
Gerenciar é importante, entretanto consome recursos (tempo, dinheiro e atenção). Logo, uma organização precisa identificar o que é chave em seu negócio, para racionalizar seus recursos.
Perceba que o conceito em si é simples. A complexidade está justamente no processo de construção desses indicadores chaves.
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Como já mencionado, o KPI visa destacar o que é relevante dentro de uma organização.
Coletar, validar e analisar dados custa tempo e dinheiro. Portanto, criar KPIs para atividades irrelevantes é desperdiçar recursos.
Construir KPIs é um processo que demanda reflexão e conhecimento da estratégia do negócio.
É um esforço conjunto das áreas da empresa. Deve ser um processo participativo e integrador. Considerar diferentes aspectos e visões contribui muito para criar KPIs de qualidade.
Essa revisita periódica aos propósitos do negócio cria uma rotina de aprendizado e de revisão do planejamento estratégico muito valiosa.
O estabelecimento de KPIs dá visibilidade à toda a organização, do que é realmente importante no negócio.
Com objetivos claros e oficiais, as ações corporativas passam a ser direcionadas e concentradas no que de fato traz retorno.
Dessa forma, a força de trabalho da empresa converge para os mesmos objetivos, contribuindo coletivamente para que indicadores e os negócios evoluam.
Identificar o que não funciona adequadamente, possibilita revisar processos, inovar e promover mudanças que trazem resultados.
Sem o KPI, não há referência para avaliar o nível de performance.
Não se trata de achar culpados, e sim de identificar melhorias.
Não muito tempo atrás, remuneração variável era sinônimo de PLR – Participação nos Lucros.
As organizações entenderam que essa métrica era muito genérica. Não era justa, pois colocavam todos no mesmo nível de recompensa.
Com a adesão aos KPIs, percebeu-se que era possível avaliar de forma mais segmentada a participação dos funcionários no resultado da empresa.
Afinal de contas, é justo que quem desempenhou melhor receba mais.
Essa prática, estimula a força de trabalho a se superar e buscar novos patamares em suas áreas. O sucesso da corporação passa a ter real significado.
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Deixemos os conceitos de lado. Vejamos então o KPI na prática.
Para esse exercício, consideremos uma ONG. Uma instituição criada para ajudar pessoas em condição de rua.
A missão da ONG é acolher, alimentar e auxiliar pessoas a saírem da condição de vulnerabilidade.
No final do ano, o Conselho da instituição, aprovou o orçamento e as metas para o ano seguinte. Aprovou-se também um desvio padrão (tolerância) de 30% para as metas.
Essas metas, são os Indicadores Chaves de Perfomance (KPIs). Tem se aí, as referências que permitem avaliar se os propósitos da instituição foram cumpridos ou não.
Foram definidos os seguintes KPIs:
Encerrado o ano, os indicadores devem ser apurados.
O Conselho da instituição terá então, condições de avaliar o desempenho do ano.
A análise dos KPIs além de verificar o cumprimento dos objetivos, servirá de referência para avaliar se o processo de planejamento está confiável.
A análise deve seguir a seguinte abordagem:
A título de exemplo, vamos analisar o KPI 3 isoladamente.
Recapitulando, a ONG deveria recolocar 50 pessoas no mercado de trabalho. A tolerância admitida pelo Conselho é de 30%.
Ou seja:
Se as recolocações ficarem entre 65 (30% acima da meta) e 35 (30% abaixo da meta), a performance não será considerada excepcional. Positiva e negativamente falando.
Suponha que na apuração anual, o resultado obtido seja 41.
A matriz do KPI 3 ficaria assim:
Com um resultado de 41, a meta é considerada “não atingida”, contudo, dentro do aceitável pelo Conselho.
Nesse caso, deve se investigar por que o alvo não foi alcançado.
Normalmente metas não são atingidas por 3 motivos:
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Parece simples, contudo, a complexidade de implantar o KPI está em integrá-lo adequadamente ao Sistema de Gerenciamento de Performance em vigor.
Devem ser percorridas as seguintes etapas:
Segundo Marr (2012), os KPIs são fundamentais para a administração entender se uma organização está no caminho certo ou não.
A função primária de um KPI é simplesmente a de indicar, ou seja, demonstrar qual o patamar ou resultado de um objetivo traçado.
Entretanto, como parte de um Sistema de Gerenciamento de Performance, o KPI utilizado nesse contexto possibilita:
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Para que um KPI crie valor, alguns aspectos devem ser observados:
Alinhamento: O KPI deve medir algo estratégico. Uma empresa que deseja oferecer o melhor atendimento pós-venda do mercado, não deve monitorar quantos fornecedores possuem o Selo Verde. Provavelmente medir o NPS seria melhor.
Relevância: Precisa medir algo que realmente traga impacto na organização. Qual a relevância de medir quantos clientes entram com o pé esquerdo em uma loja? Se não for uma loja para canhotos, nenhuma.
Centralização e Sinergia: KPIs não podem ser conflitantes. Suponha que o diretor comercial estabeleça o KPI de sua equipe como sendo o percentual de vendas para a região Sul. A orientação é que esse percentual aumente. Do outro lado, o diretor financeiro estabelece um KPI de carga tributária, solicitando aos vendedores focarem em regiões com menos impostos. Entretanto, a maior carga tributária está justamente na região Sul. Para melhorar o KPI da diretoria comercial a equipe prejudica o KPI da diretoria financeira, e vice versa. Esses tipos de incoerências afetam diretamente a eficácia do uso de indicadores.
Mensurável: O indicador deve ser passível de medição. Um KPI cujo a medição dependa de fontes não confiáveis ou de estimativas com baixo grau de acuracidade não é um indicador adequado.
Tempestividade: Se o KPI mede uma atividade dinâmica, e precisa de 3 (três) meses para ser apurado, não é um bom KPI. Quando a informação chegar, já é tarde.
Rastreabilidade: O indicador deve ser passível de validação ou auditoria, caso contrário pode ser fraudado ou manipulado.
Simplicidade: Quanto mais simples melhor. KPIs complexos dificultam compreensão dos colaboradores. Um KPI até pode ser complexo em termos de apuração, mas sua apresentação deve ser simples, compreensível a qualquer um.
Custo: E como toda informação, deve se avaliar se o custo benefício compensa.
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O surgimento do KPI como o conhecemos é relativamente recente, por volta da década de 60. Em suma, é um aprimoramento dos Sistemas de Gerenciamento de Performances – SGPs.
Para se ter a compreensão completa de como se deu a criação do KPI é necessário dar um passo atrás. Compreender desde o início a evolução do Sistema de Gerenciamento de Performance.
Os primeiros registros de um Sistema de Gerenciamento de Performance, remetem ao Egito antigo. Durante a construção das grandes pirâmides, a escravidão era a principal fonte de mão de obra.
Como não havia nenhuma contrapartida ao trabalho (salário), a produtividade era recompensada com a não violência. Na prática, quem não cumprisse as metas diárias era punido fisicamente.
Wright (2002) relata que o primeiro Sistema de Gerenciamento de Performance não baseado em violência surge na China, no século 2 A.C. A dinastia Han estabeleceu testes de raciocínio e lógica no recrutamento e seleção dos burocratas do governo (BOWMAN, 1989 apud C.FLORES-MENDOZA,R. ARDILA et al., 2018).
Esses primeiros modelos eram bem simplistas, quase rudimentares e suas aplicações eram limitadas pois baseavam-se exclusivamente em sistema de scores.
Os Sistemas de Gerenciamento de Performance foram se aprimorando ao longo da história, mas somente a partir do século 18 passaram a ser utilizados com propósitos econômicos.
Em 1813 o exército americano liderado pelo general Lewis Cass estabeleceu um sistema de avaliação e monitoramento de militares reportado periodicamente ao Departamento de Guerra Americano.
Já em 1842 o governo americano tornou obrigatório para a carreira do funcionalismo público a adoção de avaliação e ranqueamento dos servidores para a realização de promoções (LOPEZ, 1973 apud D.L. STONE, J.H. DULEBOHN et al., 2016).
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A disseminação dos Sistemas de Gerenciamento de Performance como uma importante ferramenta de gestão ocorre no início do século 20.
A figura mais notória desse processo foi o Dr. Walter Dill Scott, um renomado psicólogo americano conhecido pelo desenvolvimento combinado de técnicas de propagandas e psicologia.
Em 1916, o Dr. Scott assume a diretoria da área de estudo de vendas do Instituto de Tecnologia de Carnegie (atual Universidade Carnegie Mellon), onde inicia uma série de estudos e pesquisas sobre a aplicação da psicologia em soluções de problemas empresariais.
Seu primeiro estudo abrangeu um grupo de vendedores e objetivou verificar a influência da psicologia no processo de vendas.
Posteriormente Scott desenvolveu uma escala de classificação denominada Homem a Homem (Man-to Man Rating Scale) de forma a identificar perfis e alocar a mão de obra considerando a vocação e as competências de cada indivíduo.
Tendo como base o Man-to-Man Rating Scale, Dr. Scott desenvolveu um sistema de classificação e remanejamento de militares para o exército americano que teve muito sucesso na primeira guerra mundial.
Ao final da guerra, em 1918, alguns empresários impressionados com o desempenho do exército, procuraram Scott e sua equipe para adaptar esses métodos aos seus negócios.
Scott também era um empreendedor, em 1912 criara a Scott Company, e devido a elevada procura pela implementação de seus métodos fundou em 1919 a Scott Company Engineers and Consultant in Industrial Personel. Somente no primeiro ano cerca de 40 empresas já haviam sido atendidas pela empresa de Scott.
A aplicação de seus métodos conferiu melhorias notórias as corporações que as adotaram. Essa mentalidade gerencial começou a se espalhar pelos Estados Unidos tanto nos meios corporativos quanto nos acadêmicos.
Na década de 60 cerca de 75% das corporações americanas já utilizavam algum tipo de Sistema de Gerenciamento de Performance Individual.
Nos Estados Unidos começam a surgir as primeiras regulamentações das práticas de avaliações organizacionais com a promulgação dos direitos civil em 1964 (Civil Rights Act) e através de instruções normativas da EEOC (Equal Employment Opportunity Comission).
O primeiro registro de um KPI com propósito empresarial remete a Escócia, no início do século 18.
Robert Owen, um cultivador de algodão, criou um sistema de indicadores em sua produção. Tal sistema consistia em cubos de madeira com lados de cores diferentes.
Cada funcionário tinha um cubo em sua estação de trabalho exibindo a cor atrelada a sua performance: branco (excelente), amarelo (bom), azul (indiferente) e preto (ruim) (WIESE e BUCKLEY, 1998).
No final dos anos 60 empresas americanas começaram a adaptar o Sistema de Gerenciamento de Performance, combinando a medição das performances dos colaboradores aos objetivos estratégicos das corporações. Observou-se que o estabelecimento de metas individuais de forma descentralizada por vezes criava desalinhamento estratégico ou controle de variáveis irrelevantes para o negócio.
Para maximizar os esforços da organização em prol do que era relevante para o negócio era necessário criar mecanismos que disseminassem de forma simples e mensurável os objetivos da alta administração, surge então o conceito de Indicadores Chaves de Desempenho – os KPIs.
Na década de 90 com o avanço da tecnologia da informação e com o surgimento da internet, os recursos de comunicação e processamento de dados se tornam muito mais acessíveis e ágeis popularizando o uso de KPIs e Sistemas de Gerenciamento de Performances até mesmo por empresas de portes menores.
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